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Business,  Technologies

2020 une année choc pour l’Horlogerie ?

L’Horlogerie a été parmi les domaines les plus lents du secteur du Luxe à digitaliser ses ventes. Si l’on peut invoquer la frilosité des marques à investir la toile du fait de son manque d’expérience client flagrant ou encore la peur des clients de régler de grandes sommes en ligne, on peut pousser la réflexion un peu loin… Entrevue avec Thomas Baillod, expert en distribution horlogère avec 17 ans d’expérience, fondateur de la Watch Trade Academy, qui vient de lancer un nouveau concept horloger au nom imprononçable : BɅ1110D.

Le digital, une révolution pour l'Horlogerie?

Thomas Baillod : Commençons par poser le cadre. Les Maisons horlogères, comme n’importe quelles autres entreprises, ont toujours essayé d’optimiser leur chiffre d’affaires et par conséquent leur profit. La raison est simple : c’est le nerf de la guerre et leur raison d’exister. Mais un rappel permet de recadrer les choses et de comprendre comment s’est faite la digitalisation progressive du secteur de l’Horlogerie.

Une manière évidente d’augmenter le profit est de diminuer les coûts. Les coûts de production tout d’abord. Dans les années 2000, beaucoup de marques ont utilisé deux moyens diamétralement opposés pour y arriver : certaines ont intégré l’outil de production, d’autres ont fortement délocalisé en Asie. Une fois ce paramètre optimisé, elles ont essayé d’optimiser un autre centre de coût important : le marketing. Et là, le digital a apporté de nouvelles solutions pour être beaucoup plus efficace, pour pouvoir mesurer ce qu’on faisait et d’avoir un vrai retour sur investissement. On a affiné l’arrosage en quelques sorte pour gagner en efficacité.

Le marketing digital a permis de traduire cette efficacité en gain financier. Grâce à la data, on peut donc quasiment tout savoir, tout sauf une information maîtresse : en quoi ce qu’on fait se traduit réellement en vente(s) ? Dans le système de distribution traditionnel, il y a un écran de fumée, le fameux système de sell-in/sell-out qui sépare la marque du consommateur final. En effet, l’industrie travaille en silo et le modèle d’affaires des marques a toujours été de vendre aux intermédiaires, qui eux s’adressent aux consommateurs finaux. Les marques n’ont que très peu d’informations sur ce qui se passe réellement dans les boutiques de leur partenaires détaillants.

« L’Horlogerie est construite sur un business modèle d’intermédiaires »

T. Baillod

Les marques ont par conséquent déployé pas mal d’efforts pour essayer de comprendre ce qui sortait de l’autre côté du tuyau : quoi, combien, où, à qui ? Et c’est là que le digital leur offre la cerise sur le gâteau lors d’une vente en ligne : les réponses aux questions ci-dessus.

En cela, le petit panier qui est apparu récemment en haut des sites vitrines des marques change tout : la vente en ligne offre non seulement un gain de marge énorme, mais permet aussi à la distribution et au marketing de fusionner dans un langage commun : la data.

Si cela est si fondamental, pourquoi les marques ne l’ont pas fait plus tôt ? Tout d’abord, il y a eu un frein personnel au niveau des consommateurs. Chaque nouvelle technologie nécessite un certain temps pour se démocratiser. Au début, la vente en ligne était le Far West, un vaste pays inconnu rempli de brigands. Mais petit à petit, acheter en ligne est rentré dans les mœurs et le panier moyen s’est progressivement élevé.

Ensuite, il convient de rappeler que l’horlogerie s’est construite sur un business modèle d’intermédiaires. Les marques vendaient aux intermédiaires et jusqu’à très récemment, 95% de leur chiffre d’affaires provenait d’eux. Ainsi, le dilemme de base pour elles pourrait se résumer ainsi « Chers partenaires, je suis en train de faire mon site de vente en ligne et mon but est de vous court-circuiter d’ici à 2 ans pour vendre en direct… Mais en attendant, merci de continuer de vendre mes montres et d’être super motivés. »

Pourquoi les marques ont-elles envie d'aller en direct?

Thomas Baillod : Dans une montre à 1000 euros en distribution classique, combien touche une marque? Sur 1000 euros, la marque va toucher grosso modo 350. Une montre de ce type coûte environ 175 euros à produire et disons que la marque va prendre une marge raisonnable de 50%, soit 175 euros de plus (soit un markup de 100%). On a donc 175+175=350, c’est son chiffres d’affaires ou dans le jargon, son prix ex-factory.

Combien gagne la marque une fois les coûts de production payés et l’investissement factory (normalement 10% de prix ex-factory, soit 35) ? La réponse est environ 140 euros. 

Quid des 650 euros manquants pour arriver jusqu’au prix de vente aux consommateurs ? C’est la marge absorbée par les intermédiaires (distributeurs et détaillants).

Est-ce beaucoup ? Oui, environ 2/3 du prix d’une montre. Est-ce exagéré ? Non ! Vous avez en bas de chez vous plusieurs personnes qui vous attendent depuis des années, dans un magnifique magasin avec des millions d’euros de marchandises en stock. Tout cela, cette expérience client, il faut la financer et c’est évidement très coûteux. Plus tout le risque financier avec le stock, qui risque de connaitre une dépréciation.

Tout cela, évidemment, est court circuité à partir du moment où la marque va vendre en direct, a.k.a Direct to consumer. Cela permet potentiellement à la marque d’économiser 650 euros. 140 pour la marque, 650 pour les intermédiaires… cela veut dire que potentiellement, si une marque passe en direct, elle peut théoriquement augmenter jusqu’à 400% ses profits (colonne du milieu ci-dessous). 

Retrouvez l'article complet de T. Baillod sur la décomposition du prix d'une montre sur LinkedIn

Démonstration faite, réfléchissons à présent pourquoi cette tendance au « direct to consumer » est une tendance lourde ? Si vous prenez l’équation du profit qui est la Marge X Quantité et que vous regardez les statistiques d’exportation de la Suisse ces dernières années (et cela s’annonce bien pire encore pour 2020), on se rend compte qu’il y a une chute vertigineuse des quantités exportées. Or, quand l’un des deux paramètres d’une équation décroît, il ne vous reste que l’autre à augmenter : dans notre cas, la marge

En voyant le plongeon vertigineux que connaissent actuellement les marques de leur chiffre d’affaires, il est raisonnable de penser qu’elles vont lorgner sur l’assiette d’à côté : celle des intermédiaires.

Les entreprises voient donc aujourd’hui leur planche de salut via la récupération de la marge des intermédiaires parce qu’en temps de crise, il est difficile d’augmenter les prix et de renégocier les marges avec lesdits partenaires historiques. La guerre des marges est donc lancée.

Un processus complexe. Vers quoi?

Thomas Baillod : Maintenant, on ne peut pas du jour au lendemain scier la branche sur laquelle on est assise. Si les marques ont mis aussi longtemps à franchir le pas de la vente en ligne, c’est parce qu’elles ont commencé par la combattre. Cela menaçait l’essence même de la distribution sélective, un des impératifs pour construire un réseau de vente cohérent. Lors de la crise de 2008, la technologie n’était pas tout à fait prête. 

Par contre, c’est à cette époque que plusieurs détaillants ont commencé de vendre en ligne, bravant les interdictions des marques. Soudain, leur « terrain de jeu » passait de leur quartier à l’ensemble du pays. Il faut dire ici que si les marques ont d’abord combattu ce phénomène, leur propension à obliger les détaillants à stocker au-delà du raisonnable n’est pas étranger à cette tendance. Ça pourrait s’appeler « pousser au crime ».

Si la crise de 2008 fut conjoncturelle, cette de 2015 fut à la fois conjoncturelle et structurelle. La longue traversée du désert qu’elle provoquera amènera une sorte de « sauve qui peut » général. Pour faire court : tout le monde s’est mis à vendre en ligne, marques comprises. Et en parallèle, les marques se sont mises à appliquer la loi de Pareto : 20% de votre réseau de distribution fait environ 80% du chiffre d’affaires, tandis que les 20% sont insignifiants

Donc on coupe les branches mortes tandis qu’on passe en force pour les ventes en ligne. Les coupes enverront un signal clair aux partenaires restants, qui se disent « si je ne veux pas faire partie de la prochaine vague, je ne vais rien dire », d’autant plus qu’ils récupèreront une partie des ventes perdues. Ce phénomène s’observe principalement chez les grosses marques que tout le monde a peur de perdre. Les petites marques qui n’ont plus rien à perdre s’y sont mises aussi, plus en désespoir de cause.

Selon Thomas Baillod, ce qui est en train de se jouer peut se résumer ainsi : il y a d’un côté la distribution physique traditionnelle, qu’il appelle la distribution 2.0, qui est très vorace en marge, mais qui permet une très bonne expérience client. De l’autre côté, la vente digitale, qu’il qualifie de distribution 3.0, qui permet une importante récupération de marges (donc de profit), mais qui est très pauvre en expérience client. Difficile de négocier avec un browser et de toucher la montre à travers un écran. On le voit, chacune offre des avantages et des inconvénients. 

La question est dès lors, comment réconcilier ces deux types de vente pour en tirer le meilleur ? La réponse se dessine et représente selon M. Baillod la 4e révolution de la distribution, la distribution Phygitale. Elle permet d’augmenter l’expérience client tout en redistribuant les marges.

Quid du Covid-19 et du futur de la distribution horlogère ?

En attendant la révolution phygitale, l’atout des points de vente reste clairement le service. A prix égal, le consommateur continuera de préférer le contact humain en magasin à l’achat en ligne. Sauf qu’aujourd’hui, les magasins sont fermés. Donc qu’est ce qui devrait se passer? Selon Thomas Baillod, on risque encore longtemps de subir les effets de cette crise sans précédents (à part peut-être les guerres mondiales). Pour éviter une recrudescence de l’épidémie, il y aura des règles très strictes d’hygiène qui devront s’appliquer durant un certain temps

Quid de l’expérience client et de la fameuse cérémonie de vente ? Quand vous allez aller dans un magasin, vous allez entrer petit à petit et devoir faire la queue, voire devoir prendre un rendez-vous. Ensuite, le/la vendeur/euse portera un masque. Un café ? Non merci ! Vous souhaitez l’essayer… pas possible, elle est encore en décontamination après le client précédent. La désinfecter ? pas terrible sur le cuir… 

Boire un café avec un masque en boutique ? Pas évident...

Il y a de fortes probabilités que les détaillants, pour survivre, doivent largement commencer à vendre en ligne, donnant un blanc-seing aux marques pour s’engouffrer dans la brèche. Les consommateurs seront-ils au rendez-vous ? Pas si sûr. Vais-je garder mon travail ? La seule manière de vendre risque dès lors de devoir recourir aux discounts. Ainsi quand la reprise se fera au mois de septembre (si reprise il y a !), le marché risque fortement d’être saturé de montres soldées. Une situation compliquée à gérer pour tous les acteurs du marché.

Pdv de la rédaction : d’autres pistes de réflexion sur le futur qui se dessine dans la distribution horlogère

On a cependant vu avec la réouverture progressive en Chine de certaines enseignes que le Luxe pourrait profiter d’une « revanche » des clients, avec la boutique Hermès à Guangzhou qui a réalisé 2,7 millions de dollars à sa réouverture le 10 avril 2020. Il faut cependant mesurer ce phénomène qui pourrait n’être pas aussi présent en Europe, puisqu’un phénomène similaire avait été observé dans les années 70′ en Chine sur les produits étrangers à l’ouverture de l’économie du pays sur le monde.

On a par ailleurs observé beaucoup d’initiatives ces dernières semaines dans le secteur de l’Horlogerie qui ont fait preuve d’une réactivité insoupçonnée pour ces mastodontes.

Les grandes Maisons Horlogères ont par exemple surpris en lançant l’édition Watches & Wonders entièrement en ligne et se retirant par la même occasion de la foire Baselworld, à qui elles reprochent le manque de réactivité depuis quelques années face à la digitalisation. Elles ont donc pris les devants en présentant leurs nouvelles collections, en ligne, fin avril sur la plateforme www.watchesandwonders.com. 

Un autre exemple est celui de Patek Philippe qui a ajouté un panier sur son site vitrine, suivi de près par Omega et H. Moser & Cie plus récemment ou encore la marque Barillet qui a créé un showroom virtuel dans lequel on peut se « balader » et acheter des garde-temps.

Enfin le concept créé par Thomas Baillod ; il vise a disrupter la distribution traditionnelle en introduisant son concept d’Afluendor, qu’on pourrait résumé par Consomm’Acteur et qui s’appuie sur une expérience de vente Phygitale. Pour en savoir plus : www.ba111od.com.

La relève du Phygital semble donc en marche.

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